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Comment utiliser les biais cognitifs dans votre stratégie marketing ?

Marketing psychologique

Homo economicus, on entend par lĂ  un ĂȘtre rationnel capable de prendre des dĂ©cisions sur la base de pour et de contres rationnels et qui choisit toujours ce qu'il y a de mieux pour lui.

L'ĂȘtre humain est juste l'opposĂ© de cela.

Mais la subtilitĂ© est que l’ĂȘtre humain n’est pas juste irrationnel, non. Il est irrationnel de façon trĂšs prĂ©dictible.

Lorsque l'on marche, le cerveau n'est pas consciemment en train de calculer le déniveler de la route, la vitesse de la jambe, l'angle de rotation du genou, la position du pied ainsi que son inclinaison, l'angle et la vitesse d'approche avec le sol, non.
Cela se fait naturellement, et on marche sans avoir Ă  vraiment y penser. Le cerveau fait de l’a peu prĂšs, parce que cela lui permet d'Ă©conomiser de l’énergie.

Cela s'appelle une heuristique. C'est en fait un raccourci, un circuit imprimĂ© que possĂšde le cerveau pour faire une certaine action. Plus l’action a Ă©tĂ© rĂ©pĂ©tĂ©e souvent, plus l’heuristique est forte.

On peut par exemple dire des footballeurs professionnels qu'ils travaillent au quotidien leurs heuristiques pour avoir la meilleure qualité de frappe ou de contrÎle possible. De cette façon, lorsqu'ils jouent un match, ils ne repensent pas constamment à la façon de placer leur pied, ils peuvent juste le faire naturellement.

Une heuristique est un raccourci approximatif mais trĂšs efficace pour effectuer une action.

Toutefois ces exemples sont tirĂ©s d’actions dans le monde physique, qu’en est-il Ă  l’intĂ©rieur du cerveau ?

C’est pire. La perception que l'on a du monde depuis la naissance conditionne nos Ă©motions, notre façon de comprendre une situation et d’y rĂ©agir, gĂ©nĂ©ralement on appelle cela l’intuition, l’instinct, le ressenti, mais ce n’est rien de plus que des heuristiques fabriquĂ©es par le cerveau au travers de toutes ses expĂ©riences et au travers l’aboutissement du cerveau pendant l’évolution.

Plus une situation est instinctive et Ă©motionnelle, plus le systĂšme de pensĂ©e rapide et donc les heuristiques vont ĂȘtre utilisĂ©es.

Et il est important de comprendre que ces raccourcis d'un point de vue Ă©volutif sont extrĂȘmement pratiques. En fait la plupart existent parce que les ĂȘtres humains sont des animaux sociaux, vivant en sociĂ©tĂ© et ces heuristiques sont indispensables pour le bon fonctionnement d’une communautĂ©.

Par exemple, des parents vont toujours penser sincĂšrement que leurs enfants sont les plus beaux et merveilleux au monde.

Or pour pouvoir affirmer une telle chose, il faudrait avoir vu et comparĂ© tous les enfants sur Terre, ce qui n’a pas de sens.
D’un point de vue parfaitement rationnel cette pensĂ©e ne devrait donc pas exister, mais d’un point Ă©volutif, ce comportement permet d’éprouver plus d’affection pour sa descendance, cette affection pousse les parents Ă  prendre soin de leurs enfants et cela permet Ă  l’espĂšce de prospĂ©rer.

Chaque comportement humain est le rĂ©sultat de milliers d’annĂ©es d’évolution et de la meilleure configuration possible pour faire survivre l’espĂšce humaine.

Le cerveau est une machine Ă  reconnaĂźtre des schĂ©mas basĂ©s sur les schĂ©mas passĂ©s qu’il a dĂ©jĂ  rencontrĂ©.
Tout simplement parce qu’il possĂšde dĂ©jĂ  des automatismes pour rĂ©pondre rapidement Ă  ces schĂ©mas et Ă©conomiser de l’énergie.
Un schĂ©ma connu est donc rassurant pour lui. Il est constamment Ă  la recherche d’élĂ©ments stabilisateurs.

Toutefois, il y a un problĂšme, ces raccourcis peuvent mener Ă  des biais. Et une fois connu, ils peuvent ĂȘtre manipulables.

Ce phĂ©nomĂšne se nomme biais cognitifs, et tous les humains y sont soumis. En effet, ils se sont formĂ©s au travers de l’évolution, parce qu’ils permettent d’acquĂ©rir un avantage compĂ©titif pour la survie de l’individu.

Seulement aujourd’hui les rĂšgles ont changĂ©. Il va sans dire que le monde du 21Ăšme siĂšcle n’a plus grand-chose Ă  voir avec ce qu’il Ă©tait il y a 200 000 ans. Pourtant le cerveau conserve ces rĂ©flexes, ces automatismes qui peuvent alors ĂȘtre utilisĂ©s comme des opportunitĂ©s marketing pour mieux faire passer son message ou inciter Ă  dĂ©clencher un comportement en particulier.

Les biais cognitifs sont faits de maniĂšre inconsciente, et mĂȘme lorsqu’ils sont connus, il est trĂšs difficile de s’en dĂ©faire, ils influencent les jugements, la prise de dĂ©cision, les perceptions et donc les souvenirs.

Il en existe plus de 250 dĂ©couverts Ă  l’heure actuelle, et de nouveaux sont perpĂ©tuellement en cours d’étude. Il n'est donc pas question d'en dresser une liste exhaustive, mais plutĂŽt d'aborder les principaux, permettant de mieux comprendre le comportement humain.

Biais de négativité

Il faut s’imaginer Ă  l'Ă©poque des cavernes, en train de cueillir des bais pour se nourrir.

Quand tout Ă  coup, du bruit se fait entendre derriĂšre les buissons. Cela pourrait ĂȘtre le vent ? Mais cela pour tout aussi bien ĂȘtre un prĂ©dateur ?

Quand on y réfléchit, on comprend que dans les 2 cas la bonne réaction à avoir est de s'enfuir.

En effet, quelles sont les différentes possibilités ?

Le coĂ»t s’il n'y avait rien, c'est de perdre un repas, ça n’est pas agrĂ©able certes mais il y a plus grave. En revanche le coĂ»t si on ne s'enfuit pas alors qu'il y a un prĂ©dateur, c'est tout simplement la mort.

La sélection naturelle faisant son travail sur des centaines de milliers d'années, on aboutit à une population ou la caractéristique de surréagir face un stimulus potentiellement dangereux devient prédominante au fil des générations. 200 000 années plus tard, cela aboutit à un biais de négativité.

L’homme a une tendance naturelle Ă  prĂȘter plus attention aux Ă©motions et aux informations nĂ©gatives qu’à celles positives.

Les médias en ont fait leur fonds de commerce. Il suffit de regarder 2 h la télévision pour se rendre compte de toute la misÚre du monde et à quel point l'humanité est au bord du précipice.
Alors qu'objectivement, jamais notre civilisation n'a connu un mode de vie aussi confortable et joyeux.
Pas pour tout, des inégalités persistent et persisteront, mais chaque jour qui passe le monde devient un peu meilleur.

Sauf que ça, personne n’en parle, parce que ça ne retient pas aussi bien l’attention que les Ă©motions nĂ©gatives.

Mieux vaut pour les journaux parler de fin du monde et d'apocalypse pour capter l’attention de son audimat afin d’espĂ©rer gĂ©nĂ©rer du profit.

Une autre preuve que la Terre est un bel endroit oĂč vivre : le marketing. En particulier pour ce qui est du positionnement marketing.

En temps de guerre ou de grande récession, il n'y a pas la place pour commercialiser et communiquer sur des déodorants bios et sans gluten.

On est déjà bien content si on arrive à prendre une douche.

Par consĂ©quent, la constatation qu'autant de produits avec des positionnements diffĂ©rents et uniques puissent Ă©merger, capter des parts de marchĂ© et ĂȘtre viable est une preuve supplĂ©mentaire que le monde se trouve dans un Ă©tat riche et prospĂšre.

Malheureusement Ă  force de nouveaux concurrents arrive un moment oĂč toutes les promesses possibles et imaginables sur un produit ont dĂ©jĂ  Ă©tĂ© faites.

Alors comment se différencier ?

Le réflexe des mauvais marqueteurs serait de continuer à empiler les promesses au point que cela devienne irréaliste à délivrer.

Combien de messages publicitaires se disent capables de dĂ©livrer une telle promesse : "Avec ce programme apprenez Ă  sĂ©duire n'importe quelle femme, mĂȘme si vous ĂȘtes petit, moche, gros et pauvre" ? DĂ©solĂ©, mais c'est impossible. Il faut au moins ĂȘtre riche.

La bonne approche Ă  adopter c'est en rĂ©alitĂ© l'inverse, jouer sur le biais de nĂ©gativitĂ© en insistant sur le coĂ»t de l'inaction. Il faut dire Ă  son client, "voilĂ  ce qui se passera si vous ne faites rien aujourd'hui". Au lieu d’empiler les promesses toutes plus irrĂ©alistes les unes que les autres quitte Ă  passer pour un charlatan.

Attention cependant Ă  ne pas en abuser, comme vu dans le cerveau humain, avec l'Ăąge l’individu Ă  tendance Ă  ĂȘtre moins sensible Ă  ce biais puisque le temps a conditionnĂ© le cerveau Ă  ce qu'un bon nombre de choses ne sont en fait pas fatales. C'est par exemple la raison pour laquelle les ruptures amoureuses font plus mal lorsqu'on est jeune.

Biais de réciprocité

Tout le monde a déjà profité d'un échantillon de fromage ou d'alcool gratuit dans les supermarchés en faisant ses courses.

Certes, mais pourquoi les marques font-elles cela ? Et plus important encore, pourquoi paye-t-elle un salaire pour qu'un employé reste planté là à distribuer des morceaux de fromages ?

La rĂ©ponse Ă©vidente est qu’elles veulent faire goĂ»ter leur produit pour que les consommateurs rĂ©alisent Ă  quel point il est bon. Et c'est tout Ă  fait juste.

Mais Ă  ce moment-lĂ , les gens pourraient tout aussi bien se servir tout seul, inutile de payer quelqu'un qui va juste rester lĂ  et dire bonjour.

Pourtant il y a une trÚs bonne raison à sa présence : le biais de réciprocité.

Le biais de réciprocité est la tendance naturelle que nous avons à vouloir rendre les gentillesses.

En offrant quelque chose, la marque fait lĂ  une gentillesse, cela rend donc le consommateur plus enclin Ă  la lui rendre en lui achetant un produit.

Seulement, en allant se servir juste comme ça, il n’y aurait vraiment aucune pression sociale à faire cet effort, puisque personne ne surveille.

Le secret rĂ©side dans la volontĂ© d’humaniser l'action, en rajoutant un autre ĂȘtre humain qui est lĂ  pour dire bonjour, distribuer l’échantillon tout en Ă©tant souriant. À ce moment-lĂ , la pression sociale du biais de rĂ©ciprocitĂ© devient beaucoup plus forte, et donc beaucoup plus de personnes seront prĂȘtes Ă  rendre la gentillesse en passant Ă  l’achat.

Cela fonctionne si bien que les marques n'ont aucun problĂšme Ă  payer un salaire Ă  une personne juste pour rester assis parce qu'en humanisant le cadeau, les ventes explosent.

Probablement que ce biais fut initialement développé au sein de l'humanité, car il tendait à améliorer nos relations sociales.

Mais ce qui est Ă©tonnant, c’est que ce biais fonctionne aujourd’hui aussi bien avec d'autres humains qu'avec des machines. Il y a une tendance naturelle Ă  se sentir redevable d’un programme qui est lĂ  pour se faciliter la vie, alors que ce ne sont que des lignes de codes, un sentiment d’attachement se crĂ©e comme avec son smartphone ou son ordinateur par exemple.

En Growth Marketing une technique intéressante consiste à engager ses prospects sur un webinaire en leur offrant le repas au bureau lors de l'événement.

Cela a premiĂšrement pour effet de garantir leur concentration, puisque pendant le repas, il est possible de regarder et Ă©couter une confĂ©rence, mais il n’est rien possible de faire d’autre, il y a donc moins de chance d'ĂȘtre distrait.

Mais le second effet qui est lui plus psychologique est que cela active le biais de réciprocité.

AprÚs avoir accepté le repas, il serait impensable de ne finalement pas assister à la réunion et de juste se faire offrir un repas.

ForcĂ©ment le taux de dĂ©sistement va chuter et le taux d’engagement va grimper.

En plus de ça lorsque le moment sera venu de faire choix sur quel logiciel acheter. Il semble cohérent d'opter pour l'entreprise qui a été créative dans sa communication en offrant un repas plutÎt qu'un concurrent quelconque, puisque la réciprocité renforce la relation avec la marque.

Bien sûr cela représente un coût supplémentaire pour l'entreprise. Néanmoins l'expérience a montré que les retombées économiques valaient largement l'augmentation ponctuelle du coût d'acquisition.

Il peut exister le mĂȘme phĂ©nomĂšne avec les pĂ©riodes d’essai gratuites. Puisque le client obtient un service sans payer, il aura tendance Ă  se sentir plus redevable et sera logiquement plus enclin Ă  recevoir quelques offres publicitaires.

En revanche une fois la pĂ©riode gratuite terminĂ©e, si le client poursuit et qu’il paye, on comprend que ce sentiment de redevance Ă  tendance Ă  disparaĂźtre puisqu’il n’y a plus de cadeau Ă  ce moment-lĂ , les messages marketing seront alors perçu diffĂ©remment.

Biais de cohérence

Le biais de cohĂ©rence est le phĂ©nomĂšne qui rend si difficile de faire changer quelqu’un d'avis sur un sujet, d’autant plus s’il lui tient Ă  cƓur.

Ou encore c’est ce qui peut rendre mal Ă  l'aise lorsque l'on consulte du contenu qui est opposĂ© Ă  ses idĂ©aux.

Le cerveau Ă  horreur de l’incohĂ©rence. Il va alors tout faire pour arranger la situation, ses croyances et perceptions pour qu’elles confirment ses actions passĂ©es et la reprĂ©sentation du monde qu’il s’est faite.

Pourquoi ? Parce que cela lui coûte beaucoup d'énergie de changer d'avis, alors que rester sur position est trÚs simple.

Le biais de cohérence est ce qui pousse tout individu à rester cohérent avec ses actions précédentes.

Beaucoup pensent que ce biais ne les touche pas et qu’ils sont parfaitement capables de faire preuve d’intelligence en changeant d’avis lorsqu’il le faut. Et c’est parfois vrai.

Mais la rĂ©alitĂ© est que ce biais est profondĂ©ment ancrĂ© chez chaque ĂȘtre humain, en allant des dĂ©bats politiques jusqu’au scientifique en passant par les complotistes.

Le cerveau est une machine Ă  conserver la rĂ©alitĂ© qu’il s’est crĂ©Ă©e.

Il a été constaté au travers des époques que les plus grandes avancées scientifiques se faisaient toujours lorsqu'une nouvelle génération remplaçait une ancienne.

En effet, les "vieux" scientifiques s'Ă©tant persuadĂ©s toute leur vie d'une certaine vĂ©ritĂ©, le biais de confirmation les empĂȘchait en quelque sorte de produire des idĂ©es nouvelles.

Il fallait alors attendre les jeunes remplaçants qui allaient pouvoir faire preuve d’esprit critique et de crĂ©ativitĂ© pour faire rĂ©aliser des avancĂ©es.

Nos expériences et nos perceptions forment nos croyances. Et nos croyances modifient ensuite nos perceptions. Cela forme un cercle qui s'alimente et se renforce avec le temps.

C'est par exemple ce qui s'est passé lorsque la médecine a découvert que se laver les mains entre les blocs opératoires faisait baisser la mortalité par infection postopératoire.

Bien qu’évident aujourd'hui, il Ă©tait plus complexe de faire entendre ça aux mĂ©decins de l'Ă©poque qui avait passĂ© une carriĂšre Ă  tuer des gens sans le savoir de cette maniĂšre.

Le fait de faire verbaliser ou d'impliquer une action de consentement de la part d'un client, mĂȘme si cette action est Ă©vidente enclenche alors le biais de cohĂ©rence.

MĂȘme si au dĂ©part il est faible, Ă  force de travail il peut se renforcer jusqu’à crĂ©er une vraie croyance chez un individu.

En fait, poussĂ© Ă  son extrĂȘme, verbaliser Ă  haute voix des opinions contraire aux siennes peut mĂȘme faire changer d'avis presque n'importe qui si cela est fait avec suffisamment d'insistance. Cette technique a par exemple Ă©tĂ© utilisĂ©e par les Japonais lors de la seconde guerre mondiale sur des prisonniers AmĂ©ricains pour les faire se retourner contre leur propre camp.

On parle du concept d'Ă©chelle de l'engagement (ou Ă©chelle du "oui"). Comme Ă©voquĂ©, l'action de verbaliser et de proclamer une opinion est trĂšs engageante pour le cerveau, car il a besoin d'ĂȘtre cohĂ©rent avec ses comportements et croyances passĂ©s.

Une autre application marketing du principe de cohĂ©rence est l’effet Ikea.

C'est ce mĂȘme effet qui pousse des parents Ă  aimer leurs enfants mais aussi qui provoque une plus grande valeur perçue des choses fabriquĂ©es par soi-mĂȘme ou dans lesquelles beaucoup de temps et d’efforts ont Ă©tĂ© investis.

En effet, du point de vue du cerveau, si autant de temps et d'effort a Ă©tĂ© investi dans un projet ou avec une personne, c’est forcĂ©ment que cette chose-lĂ  est d'une grande importance, il serait stupide d'investir autant si ça n'avait pas de valeur et le cerveau ne se considĂšre pas stupide.

Il aura alors naturellement tendance Ă  donner une valeur Ă©motionnelle plus forte Ă  ces choses-lĂ .

Ce qui conduit par exemple Ă  connaĂźtre des dĂ©ceptions amoureuses alors qu'il existe des millions d'autres personnes sur terre, Ă  s’obstiner dans un projet de start-up qui ne fonctionne pas juste parce que ça fait trop longtemps que l’on travaille dessus ou encore Ă  prĂȘter plus de valeurs Ă  ses meubles justement parce qu’on les a montĂ©s soi-mĂȘme.

La cohĂ©rence nous pousse Ă  aller au bout une fois avoir commencĂ©. C'est d’ailleurs une explication Ă  pourquoi l'effet des points acquis fonctionne aussi bien.

Aller au bout des choses, finir quelque chose aprĂšs l’avoir commencĂ© est trĂšs satisfaisant pour le cerveau.

Par exemple le simple fait de cocher une case aprÚs avoir terminé une action libÚre de la dopamine et active donc le circuit de la récompense.

Pour inciter une personne Ă  aller au bout d'une action, il faut commencer par l'engager une premiĂšre fois, Ă  lui faire complĂ©ter la premiĂšre Ă©tape. Lui faire monter le premier Ă©chelon de l’échelle du oui.

Puis mettre Ă  la suite d’autres petites Ă©tapes faciles au fur et Ă  mesure de son parcours jusqu’à l’engager suffisamment avant la conversion finale.

Cette technique est par exemple utilisĂ©e par Tinder ou LinkedIn pour rĂ©colter un maximum d'informations sur leurs utilisateurs au travers des formulaires d’inscription. Ces entreprises reposent sur la vente de donnĂ©e, ils ont donc besoin d’en possĂ©der en quantitĂ©.

Leur formulaire d’inscription se dĂ©compose donc en plusieurs petites Ă©tapes avec une barre de complĂ©tude visible au-dessus. Plus l’utilisateur progresse dans le formulaire, plus il sera incitĂ© Ă  le finir et en mĂȘme temps voir la barre se remplir le galvanise.

De cette façon, ces rĂ©seaux sociaux rĂ©ussissent Ă  collecter une quantitĂ© de donnĂ©es significativement supĂ©rieures qu’avec un simple formulaire classique.

Biais de confirmation

Pourquoi lorsqu'un utilisateur consulte un certain type de vidĂ©o sur YouTube, l'algorithme de la plateforme ne propose alors plus que des vidĂ©os similaires, soit du mĂȘme crĂ©ateur soit sur le mĂȘme sujet ?

Parce que si c'est ce qu’il aime regarder alors il y a fort à parier qu’il sera plus enclin à regarder un autre contenu similaire et ainsi rester plus longtemps sur la plateforme. Cela tombe sous le sens. Mais pourquoi ?

Si l'algorithme est construit de cette maniĂšre-lĂ , c'est qu'il y a une raison dans la psychologie humaine qui le justifie. Et cette raison, c'est le biais de confirmation.

Ce biais n'est finalement qu'une consĂ©quence du biais prĂ©cĂ©dent. Puisque l’ĂȘtre humain est cohĂ©rent avec ses actions prĂ©cĂ©dentes alors il se conforte petit Ă  petit, mais sĂ»rement dans ses idĂ©es.

L’humain a tendance Ă  croire et mĂ©moriser les informations confirmant ses perceptions tout en rejetant celles qui s’opposent Ă  ses croyances.

Le phénomÚne de confirmation est le fait et de se complaire dans les informations qui ne font que confirmer son idée initiale. Ce qui peut malheureusement se révéler dangereux pour l'ouverture d'esprit et la pensée critique.

Voire cela risque de pousser Ă  rĂ©futer des preuves logiques si elles risquent d’invalider ses croyances. Mais l’homme est ainsi fait.

Ceci explique pourquoi les thĂ©ories du complot peuvent non seulement exister, mais en plus ĂȘtre populaire. Une fois la croyance Ă©tablie, l'individu aura naturellement tendance Ă  ne se nourrir plus que d’informations confirmant celle-ci.

On parle alors de raisonnement motivĂ©. Chaque information perçue va ĂȘtre interprĂ©tĂ©e de maniĂšre Ă  rester en cohĂ©rence avec ses croyances.

Par exemple, deux groupes d'individus diffĂ©rents pourront tirer des conclusions diamĂ©tralement opposĂ©es d'une mĂȘme information. Car ils feront en sorte que ces informations aillent dans le sens de leur croyance. On remarque tout particuliĂšrement ce phĂ©nomĂšne en politique.

Biais de perception sélective

La perception sĂ©lective est la tendance Ă  interprĂ©ter de maniĂšre sĂ©lective ce que l'on observe ou entend, en fonction de ses propres expĂ©riences, de ses centres d'intĂ©rĂȘt, de sa situation sociale, de ses valeurs.

Ainsi, dans les informations reçues, les individus perçoivent de maniÚre partiale ce qui les intéresse, tout en ignorant les points de vue opposés, en ne remarquant pas ou en oubliant plus rapidement ce qui provoque un malaise émotionnel ou ce qui contredit leurs croyances.

C’est en quelque sorte l’application pratique du biais de confirmation.

La perception sĂ©lective est un terme gĂ©nĂ©ral pour identifier le comportement que toutes les personnes mettent en Ɠuvre pour "voir les choses" en fonction de leur cadre de rĂ©fĂ©rence particulier.

Biais des coûts irrécupérables

Le biais des coĂ»ts irrĂ©cupĂ©rables est la tendance qu'ont les individus Ă  ĂȘtre influencĂ©s de maniĂšre irrationnelle par des dĂ©cisions prises antĂ©rieurement (investissement financier rĂ©alisĂ©, temps passĂ©, efforts consentis, etc.) dans le cadre d'un projet ou d'une activitĂ©, lorsque se pose la question de les poursuivre ou de les arrĂȘter.

Pour mieux comprendre ce phĂ©nomĂšne, il est possible d’imaginer un projet Ă©conomique qui ne se dĂ©roule pas comme prĂ©vu, deux options sont alors envisageables :

  • Option 1 : ArrĂȘter tout de suite le projet et ainsi accuser une perte de -1000 (les coĂ»ts irrĂ©cupĂ©rables).
  • Option 2 : Poursuivre l'activitĂ© pendant 10 ans, accuser la mĂȘme perte de -1000 plus une perte supplĂ©mentaire de -100 par an soit une perte totale de -2000 (les coĂ»ts irrĂ©cupĂ©rables + les pertes pendant dix ans).

L'option 1 est bien sĂ»r la plus rationnelle, mais la prise en compte des coĂ»ts irrĂ©cupĂ©rables dans la dĂ©cision (compte tenu de tout ce qui a dĂ©jĂ  dĂ©pensĂ©) va la plupart du temps conduire Ă  un entĂȘtement irrationnel Ă  continuer le projet alors qu’il n’est pas viable.

Le biais des coûts irrécupérables a été étudié dans les années 1980 par les psychologues américains Hal Arkes et Catherine Blumer qui ont analysé le comportement de groupes d'abonnés au théùtre en fonction du tarif de leur abonnement. Il en ressort que ceux qui ont payé un prix plus élevé se sont davantage sentis obligés d'aller plus souvent voir les piÚces de théùtre que les autres.

Le biais des coĂ»ts irrĂ©cupĂ©rables est liĂ© Ă  l'aversion de l'ĂȘtre humain pour la perte, pour le gaspillage et qui fait donner plus d'importance Ă  une perte qu'Ă  un gain.

Il est souvent la consĂ©quence d’un raisonnement motivĂ© Ă  vouloir trouver les Ă©lĂ©ments confirmant une opinion, et ce, d’autant plus que les investissements sont consĂ©quents.

Il nous fait dire que l'on ne peut pas se permettre de perdre tout l'argent (ou le temps ou l'énergie passée) qui a été déjà dépensé pour un projet et qu'il faut donc en rajouter un peu pour le faire aboutir et récupérer la mise.

MĂȘme si cela est de toutes Ă©vidences et mĂšne juste Ă  plus de perte en boute de chaĂźne.

Kodak est BlackBerry sont de parfaits exemples d’entreprises ayant disparues Ă  cause du raisonnement motivĂ©, du biais de cohĂ©rence, du biais de perception sĂ©lective, du biais de confirmation et du biais des coĂ»ts irrĂ©cupĂ©rables.

Biais narratif

Les humains ne sont généralement pas capables de raisonner objectivement sur l'incertitude principalement pour les choses du quotidien.

Nous avons un désir universel de trouver des significations et des modÚles partout.

Les humains sont programmés sur le plan de l'évolution pour essayer de chercher des modÚles parce que c'est ainsi que nous naviguons dans le monde qui nous entoure et, dans une certaine mesure, le contrÎlons.

Les événements aléatoires ne peuvent pas expliquer pourquoi les choses se produisent. L'envie d'explications est automatique. Lorsqu'un événement imprévu se produit, nous proposons immédiatement des histoires explicatives simples et cohérentes. Notre esprit intuitif est l'organe sensoriel qui voit le monde comme simple prévisible et cohérent. Cette cohérence nous fait nous sentir bien.

Cette tendance à la recherche de motifs est appelée biais narratif. Il est important de reconnaßtre ce biais mental intégré. Parce que les événements ne sont pas étiquetés au hasard. Au lieu de cela, ils sont naturellement déduits.

Biais d’impact

L’humaine cherche constamment Ă  prĂ©dire le futur, car ces prĂ©dictions servent Ă  guider son comportement. Et certaines de ces prĂ©dictions appelĂ©es « prĂ©visions affectives » concernent la façon dont les individus se sentiront lors d’évĂ©nements futurs.

Seulement, comme pour toutes les prédictions, les prévisions affectives impliquent des erreurs.

En l’occurence, l’erreur la plus commune est celle du « biais d’impact ».

Il s’agit de la tendance qu’ont les individus Ă  surestimer l’impact qu’auront certains Ă©vĂ©nements Ă  venir sur leur expĂ©rience Ă©motionnelle.

Le terme « impact » rĂ©fĂšre Ă  la fois Ă  l’intensitĂ© et Ă  la durĂ©e de l’expĂ©rience Ă©motionnelle anticipĂ©e.

Lorsque l’on anticipe un Ă©vĂ©nement heureux, comme une retraite ou la naissance d’un enfant, on s’attend Ă  ĂȘtre plus heureux et pour plus longtemps que ce qui est normalement le cas.

De la mĂȘme façon, il y a une tendance Ă  surestimer l’intensitĂ© et la durĂ©e des Ă©motions nĂ©gatives lorsque nous pensons Ă  des Ă©vĂ©nements nĂ©gatifs, tels qu’un diagnostic de VIH, ĂȘtre insultĂ© par un collĂšgue ou encore divorcer.

Les chercheurs se sont alors questionnés la provenance de ce biais.

Il a Ă©tĂ© constatĂ© que lorsqu’un individu pense au futur, il a tendance Ă  utiliser des heuristiques qui mĂšnent Ă  des prĂ©dictions imparfaites.

Par exemple, les gens ont tendance Ă  se concentrer plus sur les aspects qui sont uniques Ă  certains Ă©vĂ©nements futurs, et moins sur les aspects que ces Ă©vĂ©nements partagent avec d’autres Ă©vĂ©nements futurs.

Lorsqu’un employĂ© pense Ă  la façon dont il se sentirait en obtenant une promotion longtemps convoitĂ©e au travail, il a tendance Ă  se concentrer sur les Ă©lĂ©ments uniques Ă  cet Ă©vĂ©nement comme la hausse de salaire ou le nouveau bureau.

Mais il oublie les Ă©lĂ©ments que cet Ă©vĂ©nement a en commun avec l’évĂ©nement inverse qui serait de ne pas recevoir de promotion comme le fait d’avoir le mĂȘme moyen de transport quotidien, mĂȘmes collĂšgues, etc. Il aura alors tendance Ă  se focaliser sur les aspects qui vont changer et oublier ce qui restera similaire.

Cette heuristique, appelĂ©e « effet d’isolation », n’est que l’une des nombreuses heuristiques qui influencent l’exactitude des prĂ©dictions. Cette focalisation sur les aspects uniques des Ă©vĂ©nements futurs augmente les chances que le biais d’impact se produise, car les reprĂ©sentations mentales faites Ă  propos des Ă©vĂ©nements futurs ne sont pas reprĂ©sentatives des Ă©vĂ©nements rĂ©els.

Biais de labeur

Le biais de labeur correspond Ă  la tendance que l’on a, Ă  accorder plus de valeur Ă  un objet ou un service lorsque le travail nĂ©cessaire Ă  sa rĂ©alisation a clairement Ă©tĂ© explicitĂ©.

C’est par exemple parce que ce biais existe qu’il semble normal de payer beaucoup plus pour une piĂšce fabriquĂ©e Ă  la main par un artisan, ce qui lui a demandĂ© du temps et des efforts. Alors que si la mĂȘme piĂšce avait Ă©tĂ© fabriquĂ© par une machine le reflet de valeur ne serait pas le mĂȘme.

Peut-ĂȘtre que l’artisan travail mieux, ou alors peut-ĂȘtre que la machine est plus fiable et prĂ©cise. En fait peu importe, parce que ce qui compte c’est la perception de valeur qu’en a le client, et cela passe dans ce cas par l’image de labeur qui lui a Ă©tĂ© donnĂ©e.

Il est ainsi possible d’augmenter la valeur perçue d’un produit ou d’un service de cette façon.

Soit en communiquant explicitement sur la quantitĂ© de travail nĂ©cessaire Ă  la rĂ©alisation d’une tĂąche, soit en allongeant artificiellement les temps d’attentes par exemple.

Kayak utilise cette technique dans son moteur de comparaison. L’algorithme serait capable de dĂ©livrer le rĂ©sultat de ses recherches en quelques centiĂšmes de secondes seulement. Mais cela ne donne pas l’impression qu’il a vraiment cherchĂ©. Simplement en faisant durer le temps de chargement 2 ou 3 secondes de plus, cela donne l’illusion que le moteur Ă  vraiment dĂ» chercher loin ses rĂ©sultats ce qui donne leur donne plus de valeur.

Biais de supériorité illusoire

“Nous faisons souvent preuve d’une incapacitĂ© Ă  reconnaĂźtre notre manque de capacitĂ© Ă  reconnaĂźtre notre incapacitĂ©.”

Lorsqu'on demande Ă  un panel de personne s'ils pensent ĂȘtre de meilleur conducteur que la moyenne le rĂ©sultat est que plus de 70% se considĂšrent comme meilleur.

Mathématiquement, cela n'a aucun sens.

Logiquement, 50% des interrogĂ©s devraient se considĂ©rer comme meilleur et 50% devraient se considĂ©rer comme moins bon, c’est tout le principe d’une moyenne.

Or, ce n'est absolument ce que révÚlent les résultats.

L’explication Ă  ce phĂ©nomĂšne est ce qu’on appelle l’effet Dunnig Kruger.

Lorsque l'on apprend une nouvelle connaissance, la courbe de sensation d'expertise ressemble toujours à ça :

Lorsqu’un individu commence un apprentissage dans un nouveau domaine il aura trĂšs rapidement tendance Ă  penser qu’il connaĂźt relativement bien ce domaine alors mĂȘme que ce n’est pas le cas.

Il passe alors parce que l’on appelle la montagne de la stupiditĂ©. Ce phĂ©nomĂšne vient du fait qu’étant encore peu expĂ©rimentĂ©e dans un champ de compĂ©tence il n’est pas possible pour lui de se rendre compte de tout qu’il ignore encore. Ce qui pousse Ă  surestimer ses compĂ©tences.

Vient ensuite la vallĂ©e de l’humilitĂ© qui est le moment oĂč l’on se rend justement compte de toutes les compĂ©tences qu’il manque Ă  acquĂ©rir pour vraiment pouvoir se considĂ©rer comme expert dans un domaine.

Puis Ă  force de travail et d’investissement vient le stade de consolidation, oĂč un domaine de compĂ©tence est effectivement maĂźtrisĂ©.

Le biais de supĂ©rioritĂ© illusoire est une illusion de connaissance, induite par le fait qu’il n’est pas possible de se reprĂ©senter tout ce que l’on ne sait pas encore en comparaison Ă  ce que l’on sait dĂ©jĂ .

Biais du survivant

Lors de la seconde guerre mondiale, la Royal Air Force subissait de trop nombreuses pertes sur le front Allemand. À tel point qu’il perdait plus d’avions qu’il n’était capable d’en produire.

Le haut commandement s’est alors dit qu’il fallait faire renforcer les avions pour faire baisser le nombre de pertes. Seulement il n’est pas possible de blinder un avion de toute part, sinon il s’agit d’un char, et ça ne vole pas.

Les avions revenus du front ont alors Ă©tĂ© Ă©tudiĂ©s par les ingĂ©nieurs de la RAF pour mieux comprendre oĂč ils avaient Ă©tĂ© touchĂ©s par les balles ennemies et ainsi en dĂ©gager des statistiques afin de les renforcer Ă  ces endroits. Cela semble logique.

Heureusement un mathĂ©maticien nommĂ© Abraham Wald s’est rendu compte qu’il s’agissait d’une grave erreur de raisonnement.

En effet il manque une variable cachée : les avions qui ne sont pas revenus.

Si les survivants sont revenus malgrĂ© les impacts Ă  ces endroits, cela signifie que ces impactes ne sont pas vitaux, en revanche ceux qui ont Ă©tĂ© touchĂ©s ailleurs, n’ont a priori jamais rĂ©ussi Ă  revenir, c’est donc justement Ă  ces endroits-lĂ  qu’il faut les renforcer.

Cela semble contre intuitif mais c’est justement la bonne chose à faire.

C’est là un parfait exemple du biais du survivant.

Et le biais du survivant fait partie de la famille des biais de perception sélective.

Il consiste Ă  surĂ©valuer l'efficacitĂ© d'une mĂ©thode en se focalisant sur ceux qui ont utilisĂ© cette mĂ©thode avec succĂšs et en ignorant ceux qui ont utilisĂ© la mĂȘme mĂ©thode en Ă©chouant.

Quand un entrepreneur explique comment il a rĂ©ussi il est tentant de croire Ă  ce qu'il raconte, puisqu’il a rĂ©ussi.

Mais lui-mĂȘme ne rĂ©alise pas tous les facteurs qui ont contribuĂ© Ă  sa rĂ©ussite sans qu’il le sache et donc qu’il ne prend pas en compte, comme la chance le plus souvent.

Pour connaĂźtre la vĂ©ritĂ© sur une situation sans tomber dans ce biais il est plus que nĂ©cessaire de voir ce qui n’est pas prĂ©sentĂ© et de le prendre en compte afin de ne pas devoir se confronter Ă  des variables cachĂ©es et des dĂ©fauts de raisonnement.

Ce problĂšme est notamment Ă©tudiĂ© en machine learning. Puisque le niveau d’efficacitĂ© d’un algorithme dĂ©pend de la qualitĂ© de la donnĂ©e qui lui a Ă©tĂ© fournie, il faut s’assurer que les donnĂ©es en question sont pertinentes pour le problĂšme Ă  rĂ©soudre mais aussi qu’elles aient une relation de causalitĂ© et pas juste de corrĂ©lation.

Biais de corrélation illusoire

Le biais de corrĂ©lation illusoire est un biais cognitif qui consiste Ă  imaginer un lien entre deux Ă©vĂšnements ou deux types d'Ă©vĂšnements alors qu'il n'y en a pas ou, ou bien s’il y en a, Ă  exagĂ©rer ce lien.

Les exemples les plus connus de ce biais sont :

  • Les signes astrologiques et la personnalitĂ©.
  • La prise d’un mĂ©dicament homĂ©opathique et une sensation d’aller mieux grĂące Ă  l’effet placebo.
  • Des changements d’humeur lors de la pleine lune.
  • Etc.

Ces exemples de la vie courante sont la preuve qu’il est tentant pour le cerveau de crĂ©er des corrĂ©lations lĂ  oĂč il n’y a que des coĂŻncidences.

Ce biais aurait pour origine le fonctionnement de la mĂ©moire qui rend plus facilement accessibles les souvenirs lorsqu'ils sont associĂ©s Ă  des Ă©vĂšnements marquants ou peu frĂ©quents. L'individu fonde ainsi son analyse sur un Ă©chantillon trop faible d'informations et s'en contente, par simplification. Inversement, si l'individu s'attend Ă  ce qu'il y ait un lien entre deux Ă©vĂšnements, il ne remarquera et ne mĂ©morisera que les coĂŻncidences qui vont dans ce sens, ce qui aura pour effet de renforcer sa croyance initiale et donc le biais en lui-mĂȘme.

Ce qui est le rĂ©sultat d’une combinaison entre le biais du survivant et le biais de confirmation.

Biais du statu quo

Le biais du statu quo affecte la façon dont on se représente le changement.

Il y a une tendance naturelle Ă  percevoir toute nouveautĂ© comme engendrant plus de risques que d’avantages. Conserver les choses en l’état nous semble donc souvent la meilleure option.

Il est connu par exemple, que la majoritĂ© des gens prĂ©fĂšre conserver les options par dĂ©faut plutĂŽt que de prendre le risque de faire une erreur. PrĂ©voir de bonnes options par dĂ©faut est donc un moyen d’amĂ©liorer l’expĂ©rience utilisateur Ă  peu de frais.

Le conservatisme naturel des utilisateurs peut avoir des effets considĂ©rables. En novembre 2017, Snapchat a lancĂ© une nouvelle version de son application avec un design remaniĂ© en profondeur. L’un des objectifs de cette refonte Ă©tait de simplifier l’application. Contre toute attente, ces changements, sans doute trop radicaux, ont Ă©tĂ© mal accueillis par de nombreux utilisateurs attachĂ©s Ă  l’ancienne interface.

RĂ©sultat : Snapchat aurait perdu 2% de ses utilisateurs quotidiens en quelques mois, un dĂ©sastre. Cette mĂ©saventure montre donc qu’en product design, il faut prĂ©fĂ©rer les petits pas aux grands sauts dans le vide. Les gens aiment le statu quo.

Effet de halo

L’effet de halo est la tendance Ă  se baser sur une caractĂ©ristique particuliĂšre pour en extraire un jugement gĂ©nĂ©ral. Le systĂšme cognitif opĂšre une sĂ©lection dans les informations entrantes pour les faire coĂŻncider avec ses premiĂšres impressions.

L’effet de halo fonctionne dans les deux sens. Si l’on apprĂ©cie une caractĂ©ristique superficielle d’une personne, d’une marque ou d’un produit, on a alors tendance Ă  avoir une prĂ©disposition positive envers tous ses autres attributs. Et Ă  l’inverse, une aversion envers l’un de ses aspects particuliers aura tendance Ă  contaminer nĂ©gativement le jugement global.

Pour un site internet ou une application, cela signifie que les premiers Ă©crans que rencontre l’utilisateur sont dĂ©terminants car ils influencent plus que les autres la perception gĂ©nĂ©rale du service. Il n’y a qu’une seule chance de faire une bonne premiĂšre impression.

L’esthĂ©tique des interfaces joue un rĂŽle dĂ©terminant dans l’effet de halo. Une Ă©tude a mis en lumiĂšre son poids dans l’évaluation des sites web. Les sites jugĂ©s visuellement sĂ©duisants Ă©taient considĂ©rĂ©s par les participants comme plus dignes de confiance que les autres.

Effet de conformisme

En 1951 fut menĂ©e l’expĂ©rience de Asch.

Celle-ci consistait Ă  rĂ©unir dans une piĂšce une dizaine de participants mais dont 9 Ă©taient des complices de l’expĂ©rimentateur. Seul un unique participant Ă©tait le vrai testĂ©.

Il leur Ă©tait alors prĂ©sentĂ© sur un Ă©cran un bĂąton d’une certaine longueur et Ă  cĂŽtĂ© 3 autres bĂątons de diffĂ©rentes longueurs. Ils devaient alors rĂ©pondre parmi les 3 bĂątons A, B ou C lequel Ă©tait de la mĂȘme longueur que le bĂąton tĂ©moin Ă  gauche.

Exercice trĂšs simple. Pendant un certain nombre de tours, tout le monde donne la mĂȘme bonne rĂ©ponse.

Puis arrive un moment oĂč les 9 participants complices donnent volontairement une mauvaise rĂ©ponse, tous la mĂȘme.

Il a alors Ă©tĂ© observĂ© que dans plus de la moitiĂ© des cas, l’individu testĂ© allait se conformer avec le groupe alors mĂȘme qu’il est Ă©vident que ce n’est pas la bonne rĂ©ponse.

L’effet de conformisme est la tendance naturellement Ă  se conformer avec les dires, les actions et les croyances d’un groupe Ă  cause de la pression sociale que cela reprĂ©sente.

Cet effet peut s’expliquer par la charge cognitive qui repose sur l’individu qui doit s’opposer Ă  l’avis gĂ©nĂ©ral mais aussi par le fait qu’il est trĂšs inconfortable pour le cerveau de se sentir exclu d’un groupe d’individus.

Toutefois, les résultats sont pondérés en fonction de l'enjeu qu'il peut y avoir à se conformer, ou non, au reste du groupe. Mais aussi, en fonction de si le sujet est plus ou moins sûr à l'avance de quelle est la bonne réponse.

En effet, si le sujet est sûr d'avoir raison, au lieu de se conformer il dira simplement que les autres ont tort. Ce biais joue donc sur la naïveté des individus.

NĂ©anmoins ces expĂ©riences restent intĂ©ressantes puisqu’elles montrent bien l’importance qu’à le besoin d’acceptation sociale chez un groupe d’individus.

Effet de rareté

En 1975, des chercheurs ont placĂ© 2 jarres de biscuits devant des participants. L’une d’entre elles Ă©tait remplie, la deuxiĂšme quant Ă  elle Ă©tait presque vide.

Puis ils ont regardĂ© dans quelle jarre chaque participant dĂ©cidait de se servir. Ce qu’ils ont dĂ©couvert est que de façon significative les participants prĂ©fĂ©raient se servir dans le bocal le plus vide.

Pourquoi ? Parce que l’effet de raretĂ© confĂšre un sentiment d’exclusivitĂ©. Et tout le monde aime se sentir unique.

L’effet de raretĂ© est un phĂ©nomĂšne de rĂ©actance, lorsque quelque chose devient inaccessible il devient alors irrĂ©sistible. Parce que le cerveau dĂ©teste perdre des options.

La raretĂ© permet de donner des indications sur un produit. S’il y a en peu, cela peut ĂȘtre parce que d'autres personnes dĂ©tiennent une information cachĂ©e.

Peut-ĂȘtre savent-ils que le produit en question est meilleur que ses concurrents ?

Ce phénomÚne pousse ainsi à modifier la valeur perçue du produit ce qui peut faire varier la demande et donc pousser les prix vers le haut.

Pour autant, la raretĂ© n'a pas besoin d'ĂȘtre rĂ©elle, c'est simplement l'effet que le produit doit renvoyer.

Par exemple, le nombre de chambres d'hĂŽtel encore disponibles sur Booking lors de la reservation, les ruptures de stocks au lancement d’un nouveau produit Apple ou Playstation, ou encore les sĂ©ries limitĂ©es chez Nike alors qu'ils auraient parfaitement les moyens d'en produire suffisamment pour rĂ©pondre Ă  la demande.

Toutes ces techniques visent Ă  jouer sur l’effet de raretĂ©, parce qu’alors, il devient possible de tirer les prix vers le haut de façon irrationnel tout en multipliant son nombre de vente, dĂšs qu’un peu de stock fait son apparition.

À l'inverse, si du jour au lendemain quelque chose avec une haute valeur perçue au travers de sa raretĂ© devient accessible et abondant, alors le produit, bien que restant le mĂȘme, va perdre beaucoup de valeur voir crĂ©er de la lassitude au prĂšs de sa clientĂšle.

C'est la raison pour laquelle des maisons de luxe fixent volontairement leurs prix trĂšs haut permettant tout en limitant l’accessibilitĂ© et le stock disponible pour faire en sorte de conserver une barriĂšre Ă  l'entrĂ©e afin que peu de personnes puissent s’offrir ces produits puisque c’est justement cette raretĂ© qui crĂ©e le statut social.

Effet Barnum

En 1948 Bertram Forer souhaite faire passer un test de personnalité à ses étudiants.

Il leur demande alors de remplir un questionnaire censĂ© lui permettre de dresser un portrait psychologique de chacun d’entre eux.

Une fois la description faite, il distribue les rĂ©sultats et demande Ă  chacun de noter sur 5 l’exactitude la description faite sur eux.

La moyenne obtenue Ă©tait de 4,26. Proche de la perfection donc.

Ce que ne savaient pas les Ă©tudiants, Ă©tait qu’ils avaient tous reçu exactement le mĂȘme la mĂȘme description.

L'effet Barnum est un biais cognitif, qui conduit un individu à considérer une description générale et floue de traits de personnalité comme s'appliquant précisément à sa propre personnalité.

Ce d’ailleurs lĂ , la base mĂȘme des horoscopes ou du charlatanisme pratiquĂ© par les mĂ©diums.

De plus d’autres Ă©tudes ont montrĂ© que cet effet Ă©tait augmentĂ© si :

  • La personne Ă©tait persuadĂ©e que l'analyse s'appliquait Ă  elle seule,
  • La personne reconnaissait dans l'Ă©valuateur une autoritĂ©,
  • Des traits en majoritĂ© positifs Ă©taient prĂ©sents dans l'analyse.

Ces recherches ont Ă©galement rĂ©vĂ©lĂ© que l'effet touche encore plus les personnes qui ont un grand besoin d'ĂȘtre approuvĂ©es, d'avoir le consentement d'autrui ou qui ont un penchant autoritaire.

L'effet Barnum s'expliquerait par le fait que l'esprit humain comble le vague de la description en y projetant ses propres images et en ne retenant que les Ă©lĂ©ments qui l'arrangent pour Ă©viter l’ambiguĂŻtĂ©.

En outre, comme l'ĂȘtre humain est toujours Ă  la recherche d'informations pour enrichir la reprĂ©sentation qu'il a de lui-mĂȘme, il a tendance Ă  accepter ces informations extĂ©rieures, surtout s'il croit aux mĂ©thodes qui ont permis de les Ă©laborer.

Effet de cadrage

Pourquoi est-on prĂȘt Ă  payer 10 fois le prix du mĂȘme cafĂ© en fonction de s’il est servi dans un palace ou s’il est servi dans un PMU ? Le cadre.

En psychologie, le cadrage est le fait de présenter un "cadre cognitif" comme étant adapté pour réfléchir sur un sujet. Or, la maniÚre de présenter un problÚme ou un sujet n'est pas sans conséquence sur le raisonnement qui en découle.

L’effet de cadrage dĂ©signe l'influence importante que peut avoir la formulation d'une question ou d'un problĂšme sur la rĂ©ponse qui y est apportĂ©e. Il montre Ă  quel point l'ĂȘtre humain est influençable en fonction du contexte dans lequel une information est prĂ©sentĂ©e.

Pour un magasin de vĂȘtement par exemple, son cadre, c’est son magasin.

Dans l’éventualitĂ© oĂč il s’agirait d’une boutique haut de gamme, on comprend l’importance de conserver une surface de vente propre et qui renvoie un sentiment de luxe.

L'effet de cadrage, combiné à un effet de rareté à l'aide d'un prix exclusif, permet d'augmenter ainsi significativement la valeur perçue du consommateur qui en plus sera psychologiquement plus heureux d'avoir dépensé plus ce qui est amusant.

Effet d'ancrage

La prĂ©somption d’innocence.

On prĂ©sume naturellement que si quelqu’un avance un propos alors c’est qu’il doit dire la vĂ©ritĂ©, ou au moins qu’il croit en la vĂ©ritĂ© de ce qu’il dit, surtout si ces propos sont techniquement vĂ©rifiables.

En partant de ce constat, pour un sujet avec lequel quelqu’un n’est pas familier, le premier interlocuteur qu’il entendra parler risque d’orienter voire de biaiser toute la suite de la comprĂ©hension du sujet en question. Ce phĂ©nomĂšne est notamment trĂšs rĂ©pandu sur les rĂ©seaux sociaux.

L’effet d’ancrage est la tendance Ă  fondĂ© ses perceptions en fonction de la premiĂšre information reçue sur un sujet.

Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, fait mention d’une Ă©tude remontant Ă  1997.

Dans celle-ci, on interrogeait un premier groupe d’étudiants Ă  savoir si Gandhi Ă©tait dĂ©cĂ©dĂ© avant ou aprĂšs l’ñge de 9 ans. On demandait ensuite Ă  un second groupe si Gandhi Ă©tait dĂ©cĂ©dĂ© avant ou aprĂšs l’ñge de 140 ans.

Aux deux groupes, on posait ensuite la question de l’ñge prĂ©cis de son dĂ©cĂšs. Alors que le premier groupe a rĂ©pondu en moyenne 50 ans, le second a rĂ©pondu plutĂŽt 67 ans.

C’est ici l’illustration de ce que peut induire l’effet d’ancrage.

AppliquĂ© Ă  la nĂ©gociation, cela peut signifier qu’il s’agit de faire une premiĂšre offre Ă  son avantage, mĂȘme si celle-ci est ridiculement Ă©levĂ©e ou basse, pour que les Ă©changes tournent ensuite autour de ce premier point d’ancrage. Il sera alors plus difficile pour son interlocuteur de ramener la nĂ©gociation sur des bases plus raisonnables.

De mĂȘme pour prĂ©senter ses prix, il est plus efficace d'annoncer le plus cher en premier pour stimuler les ventes grĂące Ă  l'effet d'ancrage.

Ou encore de prĂ©senter ses produits par 3. C’est notamment ce que fait Starbucks.

Le plus grand format de boisson n’est que quelque centime plus cher que le moyen, pour cette diffĂ©rence, le cerveau se dit logiquement qu’il est plus rentable de prendre le grand. Pourtant ce n’est qu’une illusion rendue possible grĂące Ă  l’effet d’ancrage.

Effet des points acquis

Pourquoi la plupart des commerçants ou magasin en ligne offre des cartes de fidélité ?

Pour augmenter le Retention, logique.

Pourtant, il existe une astuce psychologique puissante et qui mĂ©rite d’ĂȘtre utilisĂ©e.

Elle consiste Ă  ne pas laisser la possibilitĂ© d’obtenir la carte de fidĂ©litĂ© autrement qu’en rĂ©alisant un achat. Pourquoi ?

Parce que cet achat permet de justifier l'ajout des premiers points sur la carte.

Ce qui a un effet presque magique vs une carte qui serait totalement vide.

L’effet des points acquis est une consĂ©quence du principe de cohĂ©rence qui incite Ă  vouloir aller au bout des choses une fois la premiĂšre Ă©tape franchie.

Dans le cas des cartes de fidélités, le pourcentage de personnes allant au bout si cette derniÚre possÚde déjà des points initialement est largement supérieur que dans le cas contraire.

De plus, ce mĂȘme phĂ©nomĂšne peut aussi se retrouver chez Facebook, LinkedIn, Gmail ou Tinder. Avec les formulaires d’inscription par Ă©tapes.

Ou encore sur les sites e-commerce lors de la validation du panier qui va alors afficher en haut de l'Ă©cran l'Ă©tape oĂč se trouvent l'utilisateur ainsi que les Ă©tapes restantes ce qui permet d'activer ce mĂȘme biais.

Ce phénomÚne vient d'une tendance naturelle chez l'homme à vouloir terminer ce qui a été commencé, à valider une tùche.

Pourquoi ? Parce que cela procure un petit shoot de dopamine, un renforcement positif récompensant le travail accompli.

Effet de familiarité

Le biais de familiaritĂ© consiste Ă  faire davantage confiance Ă  ce qui semble ĂȘtre familier ou proche, Ă  ce qu'on connaĂźt le mieux, mĂȘme de maniĂšre vague, et Ă  le favoriser par rapport Ă  d'autres options.

Plus qu'une simple tendance comportementale, ce biais cognitif peut fausser le jugement et conduire Ă  de mauvaises Ă©valuations ou Ă  de mauvaises dĂ©cisions car il peut empĂȘche de prendre de la hauteur et du recul pour pouvoir apprĂ©cier une situation.

Plus une croyance est répétée, plus elle est considérée comme plausible.

Lorsque des individus sont interrogés pour expliquer leurs préférences ou ce qui a guidé leur décision, elles répondent que leur choix est vraiment le meilleur ou le plus approprié, mais n'admettent pas que c'est l'habitude et la familiarité qui sont à l'origine de leur préférence.

Choisir ce que l'on connaßt le mieux est une façon de se rassurer ou de succomber à la paresse intellectuelle.

Par exemple :

  • Dans les sondages sur les 20 meilleurs romans, films, chansons, tableaux, ce sont toujours les plus connus qui arrivent en tĂȘte, indĂ©pendamment de leur qualitĂ© intrinsĂšque, la familiaritĂ© poussant Ă  exagĂ©rer la qualitĂ© perçue.
  • Les choix des consommateurs se portent naturellement sur les marques qu'ils connaissent le plus, mĂȘme s'ils ne les ont jamais essayĂ©es, ne les connaissant que par la publicitĂ©, d'oĂč le matraquage publicitaire auquel se livrent les grandes firmes. Il en est de mĂȘme pour les grandes enseignes de distribution.
  • Chaque gĂ©nĂ©ration a l'impression de vivre la pĂ©riode de l'humanitĂ© oĂč les changements sont les plus importants, les plus rapides, car c'est la seule Ă©poque dans laquelle les personnes qui composent cette gĂ©nĂ©ration vivront et donc qu'ils connaissent le mieux.
  • Un DRH qui recrute du personnel pour son entreprise peut ĂȘtre influencĂ© par le profil de ceux qui y sont salariĂ©s (Ă©coles ou universitĂ©s d'origine, tenue vestimentaire, sexe, couleur de peau, etc.) au dĂ©triment de la diversitĂ©.
  • Les fausses informations qui circulent de maniĂšre virale sur Facebook. Un clic suffit pour faire suivre Ă  des centaines de personne ce qu'un "ami" a publiĂ© sans prendre la peine de le vĂ©rifier. Le fait que ce soit un ami pousse Ă  lui faire d’avantage confiance qu'Ă  un expert ou Ă  une autoritĂ© quelconque.

Ce biais a Ă©tĂ© mis en Ă©vidence par les expĂ©riences des psychologues Chip Heath et Amos Tversky en 1991. En effet, ces chercheurs ont constatĂ© qu'entre deux paris offrant la mĂȘme probabilitĂ© de succĂšs, les individus vont choisir celui qu'ils connaissent le mieux.

C’est pour cette raison que Coca dĂ©pense des millions dans des affichages que plus personne ne remarque et alors que tout le monde les connaĂźt dĂ©jĂ .

Ils vont continuer Ă  le faire puisqu’il y a cette tendance Ă  prĂ©fĂ©rer ce qui semble ĂȘtre familier. Mais pour que quelque chose devienne familier, il faut y ĂȘtre exposĂ© quotidiennement.

Aversion Ă  la perte

L’aversion Ă  la perte est la tendance Ă  accorder plus de valeur Ă  une perte qu’à un gain de mĂȘme valeur.

Ainsi, le ressenti de perdre 100 euros est plus intense que la joie de gagner la mĂȘme somme.

Pour cette raison, l’aversion Ă  la perte joue aussi un rĂŽle important en marketing : pour une rĂ©ussite optimale, il s’avĂšre efficace de prĂ©senter au client son potentiel de gain, tout en indiquant les coĂ»ts et obligations en retrait.

L’aversion à la perte est particuliùrement importante en matiùre de pricing et de promotion.

Par exemple, il est important de prendre cela en compte au moment de tourner ses phrases de vente : « Economie de 100 € » est, par exemple, une formule plus efficace que « Gain de 100 €. »

On utilise principalement le principe d’aversion à la perte pour inciter le FOMO ou la scarcity, que ce soit au moment des soldes, black friday, cyber monday, etc.

Ce type de dĂ©lais ou de stocks limitĂ©s, d’incitations urgentes Ă  l’achat, de comptes Ă  rebours ou de dates limites sont des principes marketing efficaces liĂ©s Ă  cette aversion.

Bien que tout le monde connaisse ce phĂ©nomĂšne, le principe est tellement efficace que chaque annĂ©e des millions de consommateurs se rue Ă  ces occasions pour acheter des choses dont ils n’ont mĂȘme pas vraiment besoin.

Aussi, les modĂšles d’entreprise freemium ainsi que toutes les formes de mise Ă  niveau peuvent tirer parti de l’aversion Ă  la perte. Pendant la phase d’essai ou l’utilisation du produit, l’entreprise active une fonction supplĂ©mentaire trĂšs utile pour le client. Si, Ă  terme, le client ne souhaite connaĂźtre aucune perte (qualitĂ© de produit, possession), ce modĂšle leur impose de passer par l’achat.

Toutefois influencer le consommateur grĂące Ă  ce biais est une technique ponctuelle efficace mais ne constitue pas une stratĂ©gie Ă  long terme pĂ©renne. De plus il faut savoir rester subtil dans son utilisation pour ne pas avoir l’air de manquer de finesse si les ficelles sont trop visibles.

Aversion à l'ambiguïté

Le monde représente un stimulus ambigu multistable.

Cela signifie, que parce qu’il est impossible d’avoir une information absolument complĂšte sur une situation, n’étant pas capable de lire dans les pensĂ©es des gens. Il est par consĂ©quent impossible de crĂ©er des situations parfaitement sans ambiguĂŻtĂ©s.

Et puisque les rĂ©sultats potentiels de cette ambiguĂŻtĂ© dans la vraie vie peuvent prendre des valeurs multiples, on dit qu’il est multistable.

L’aversion Ă  l’ambiguĂŻtĂ© est alors cette tendance naturelle Ă  vouloir faire diminuer cette ambiguĂŻtĂ© Ă  l’aide d’un raisonnement motivĂ©.

<aside>💡 Nous aurons toujours plus tendance à voir le monde tel qu’on se l’imagine, plutît que tel qu’il est.

</aside>

En fonction de ses croyances prĂ©existantes et aussi de son opinion sur soi-mĂȘme, le cerveau peut ĂȘtre amenĂ© Ă  penser des choses totalement diffĂ©rentes sur une situation donnĂ©e.

Par exemple, un confĂ©rencier face Ă  une salle pleine se trouve dans un Ă©tat d’ambiguĂŻtĂ© : que pense l’auditoire de sa prĂ©sentation ?

En fonction de ses croyances existantes, son Ă©tat d’esprit pourrait alors complĂštement varier.

S’il se considĂšre comme timide et introvertie, le fait que l’audience soit calme pourrait le mener Ă  penser que son discours n’intĂ©resse pas les gens.

À l’inverse, s’il est narcissique et sĂ»r de lui, il va penser que les gens sont calmes parce qu’ils sont bouche bĂ©e devant son savoir.

Dans les deux cas le stimulus est le mĂȘme : un auditoire calme.

Mais l’ambiguĂŻtĂ© que cela crĂ©e doit ĂȘtre rĂ©solue d’une façon ou d’une autre par le cerveau pour y apporter de la cohĂ©rence. Et forcĂ©ment pour ce faire il se basera sur ses heuristiques dĂ©jĂ  Ă©tablies.

C’est d’ailleurs sur ce fonctionne que repose le principe du test de Rorschach.

Ce test consiste Ă  montrer des taches d’encres Ă  un sujet afin qu’il explique Ă  l’expĂ©rimentateur ce qu’il y voit.

Puisque la tache ne reprĂ©sente rien de prĂ©cis elle laisse donc libre cours Ă  l’ambiguĂŻtĂ©, le cerveau va alors projeter sur cette image ce qu’il croit savoir de maniĂšre Ă  rĂ©soudre l’ambiguĂŻtĂ©.

De cette façon, les psychologues sont censĂ©s pouvoir dĂ©terminer quelles sont les croyances de l’individu testĂ© pour dĂ©terminer s’il est sain ou bien atteint d’une pathologie.

Bien que la fiabilitĂ© de ce test en psychologie n’ait jamais Ă©tĂ© prouvĂ©e pour diagnostiquer des pathologies mentales, il est le parfait exemple du principe d’aversion Ă  l’ambiguĂŻtĂ©.

Preuve sociale

L’ĂȘtre humain n’est pas particuliĂšrement fort, il n’a pas de crocs ni de griffes pour attaquer ou se dĂ©fendre, il n’a pas de fourrure pour se protĂ©ger du froid. Il ne court pas trĂšs vite par rapport Ă  un guĂ©pard, ni trĂšs longtemps par rapport Ă  un cheval. De plus, son cerveau volumineux est un handicap a priori car il consomme beaucoup d’énergie, Ă©nergie qui ne peut donc pas ĂȘtre utilisĂ©e par les muscles ou les fonctions vitales.

Pourtant, aujourd’hui l’homme est incontestablement au sommet de la chaüne alimentaire et ça n’est pas prùs de changer. Comment cela est possible ?

L’homme contrairement au reste du rĂšgne animal, dans une certaine mesure, possĂšde une qualitĂ© forte, la capacitĂ© Ă  former des sociĂ©tĂ©s et des civilisations, Ă  travailler en groupe vers des objectifs communs et Ă  s’organiser autour de ces objectifs grĂące au langage et aujourd’hui Ă  la technologie.

Pourtant si on laisse un nouveau-nĂ© seul dans la forĂȘt, ses chances de survie sont de strictement 0, lĂ  oĂč presque tous les autres animaux seraient capables de survivre mĂȘme sans leurs parents.

L’homme, nĂ© en communautĂ©, grandi en communautĂ© et se dĂ©veloppe en communautĂ©. Tout ce qu’un ĂȘtre humain sait, c’est un de ses semblables qui le lui a appris. Et ce cycle se rĂ©pĂšte depuis des millĂ©naires.

Aujourd’hui, ce phĂ©nomĂšne s’est transformĂ© en un levier psychologique connu sous le nom de preuve sociale. En effet, c’est ce mĂ©canisme qui va permettre Ă  un groupe de conserver sa cohĂ©sion.

La preuve sociale c’est la tendance naturelle Ă  penser que si beaucoup de gens font quelque chose, c’est que cette chose doit ĂȘtre bonne.

L’individu va alors finir par se conformer au groupe, que ce soit en termes de comportement ou de façon de penser.

Par exemple, si l’on passe devant 2 restaurants, l’un plein, l’autre vide. Le principe de preuve sociale incite Ă  penser que le restaurant plein est meilleur puisque plus de personnes l’ont choisi. Alors mĂȘme que qu’il n’y a aucune information disponible sur pourquoi les autres ont choisi un Ă©tablissement plutĂŽt que l’autre.

L’important est de comprendre qu’il n’y a pas besoin de connaütre la raison, un individu va instinctivement chercher à suivre le groupe parce qu’il estime que les autres ont une information qu’il n’a pas.

Toutefois, le systùme de preuve sociale connaüt ses limites. Elle ne peut fonctionner qu’à deux conditions :

  • Que l’individu n’a pas lui mĂȘme de prĂ©fĂ©rence claire dĂ©jĂ  Ă©tablie pour une option plutĂŽt qu'une autre, c’est-Ă -dire qu’il a un doute. Ce qui prĂ©suppose que l’individu en question n’a pas d’information supplĂ©mentaire par rapport au groupe qui pourrait modifier son opinion.
  • Que le reste du groupe dĂ©montre une prĂ©fĂ©rence identifiĂ©e pour une seule option. S’il y a une rĂ©partition 60/40, le mĂ©canisme n’aura pas autant d’effet.

Toutefois, si tous les Ă©lĂ©ments sont rĂ©unis, il devient extrĂȘmement difficile de se dĂ©faire de la pression sociale qui va peser sur sa prise de dĂ©cision.

Bien sĂ»r il est conseillĂ© d’utiliser ce systĂšme Ă  son avantage dans son marketing avec par exemple :

  • Des Ă©tudes de cas
  • Des tĂ©moignages
  • Des avis produits
  • De l’engagement, like, vues, commentaires sur les rĂ©seaux sociaux
  • Des logos de client prestigieux ou des articles de presse
  • Etc.

Humanisation

Steve Jobs, Elon Musk, Richard Brandson, et tant d’autres.

Ces hommes incarnent des idées, ils incarnent une conviction forte.

Et c’est parce qu’ils ont choisi de devenir les porte-parole de ces idĂ©es qu’elles ont finalement abouti.

Comme Apple, Space X, Virgin, etc.

L’humanisation est le concept consistant à poser un visage humain sur une offre, une proposition de valeur ou une entreprise tout entiùre.

Ce principe fonctionne parce que l’ĂȘtre humain est conditionnĂ© pour reconnaĂźtre ses semblables.

En effet, reconnaĂźtre rapidement les autres visages et surtout leurs expressions est un mĂ©canisme de survie fondamental pour tout de suite connaĂźtre la posture Ă  adopter face Ă  un autre individu. En fonction de s’il est amical ou au contraire menaçant.

Par consĂ©quent donner un nom et un visage Ă  une entreprise permet de beaucoup mieux se familiariser avec cette derniĂšre, ses produits et sa culture. Et l’effet de familiaritĂ© est une des premiĂšres Ă©tapes nĂ©cessaire pour rĂ©ussir Ă  crĂ©er un lien et de la confiance.

À l’inverse si rien n’est fait pour incarner le propre de l’entreprise, l’individu aura l’impression de se retrouver face à une machine froide et sans empathie.

C’est pour cette raison que si souvent des fondateurs donnent leur image Ă  leur entreprise. Et quand bien mĂȘme personne d’humain ne serait disponible pour remplir cette tĂąche il est toujours possible d’adopter une mascotte anthropomorphique qui pourra tout aussi bien remplir ce rĂŽle.

Comme le bonhomme Michelin, Mickey Mouse, ou le clown McDonald.

Toutefois, pour que le concept de la mascotte fonctionne elle doit obligatoirement possĂ©der des qualitĂ©s humaines, comme un nom, un visage, des Ă©motions, une personnalitĂ©, afin que les consommateurs puissent s’identifier.

Cette technique vise donc à rendre une entreprise plus aimable au prÚs de son publique en lui conférant des caractéristiques humaines.

Mais dans ce cas, quels sont les facteurs qui font les s’apprĂ©cier les ĂȘtres humains entre eux ?

On peut en compter 4 :

  • L’attirance physique

Les gens attirants physiquement auront toujours plus tendance Ă  ĂȘtre aimĂ©s et moins sanctionnĂ©e que les personnes plus banales, voire repoussantes.

C’est pour cette raison que les individus choisis pour rĂ©aliser des publicitĂ©s ou pour ĂȘtre des Ă©gĂ©ries de marque sont toujours des gens particuliĂšrement beaux.

  • La ressemblance

Bien sĂ»r, deux individus se ressemblant et partageant des points communs auront plus de chance de bien s’entendre, de s’apprĂ©cier et de nouer une relation.

C’est pourquoi il est toujours judicieux de choisir un reprĂ©sentant auquel le marchĂ© cible pourra s’identifier. Aussi, les gens normaux ne sont pas parfaits, il est donc contreproductif de vouloir mettre en avant un individu parfait, lisse et sans faille.

CrĂ©er une relation dans ces conditions ne peut s’avĂ©rer que plus compliquĂ©. Il ne faut donc pas hĂ©siter Ă  reconnaĂźtre ses faiblesses, ses dĂ©fauts ou blocages si cela peut aider sa cible Ă  s’identifier.

  • Les compliments

Lorsque ceux-ci sont sincĂšres, ils sont toujours une bonne façon d’entamer une relation avec un autre individu puisque cela participe Ă  enclencher le biais de rĂ©ciprocitĂ© puis de cohĂ©rence.

  • L’association

Cette mĂ©thode est souvent utilisĂ©e pour faire associer des qualitĂ©s humaines Ă  un produit, c’est sur ce principe que repose le marketing d’influence, ou encore lors de partenariat.

En effet, les gens vont naturellement plus apprĂ©cier les personnes qui apprĂ©cient les mĂȘmes choses qu’elles. Ainsi en associant Aston Martin aux films James Bond, le public va naturellement associer les qualitĂ©s du film Ă  la marque de voiture.

De la mĂȘme maniĂšre lorsqu’un proche recommande un produit, on va plus naturellement prĂȘter la considĂ©ration que l’on a pour son proche au produit recommandĂ©, c’est pour cela que le bouche-Ă -oreille fonctionne aussi bien.

Lorsqu’une entreprise cherche Ă  dĂ©velopper son Referral il est alors toujours intelligent d’essayer d’humaniser sa recommandation.

Figure d'autorité

L’expĂ©rience de Milgram est certainement une des expĂ©riences de psychologie comportementale les plus cĂ©lĂšbres de l’ùre contemporaine tant son rĂ©sultat est surprenant.

Cette expĂ©rience vise Ă  tester la soumission d’un sujet Ă  l’autoritĂ© et jusqu’oĂč est-il capable d’aller simplement parce qu’on lui ordonne.

Le modus operandi consiste à placer un sujet testé et un sujet complice dans deux piÚces différentes.

Le sujet testé doit alors poser une série de questions au sujet complice, et lui infliger une décharge électrique à chaque mauvaise réponse, qui plus est, une décharge à chaque fois de plus en plus forte.

Bien sĂ»r le sujet complice n’était pas vraiment Ă©lectrocutĂ© mais devait feindre la douleur du choc car il fallait que le sujet testĂ© croie en l’expĂ©rience pour son bon dĂ©roulement.

Vers la fin, les chocs Ă©lectriques les plus puissants Ă©taient de l’ordre du lĂ©tal justement dans l’optique de vĂ©rifier si les sujets testĂ©s allaient se soumettre et obĂ©ir aux ordres du scientifique. Ou bien s’ils allaient se rebeller en protestant qu’ils ne pouvaient pas prendre le risque de tuer un autre ĂȘtre humain pour les besoins de l’expĂ©rience.

Les rĂ©sultats furent sans appel. 66% des participants sont allĂ©s jusqu’au bout, simplement parce qu’une figure d’autoritĂ© le leur a ordonnĂ©.

Cette expĂ©rience fut la premiĂšre Ă  mettre en Ă©vidence l’impact Ă©norme que l’autoritĂ© peut avoir sur l’homme.

L’ĂȘtre humain est prĂȘt Ă  dĂ©lĂ©guer une partie importante de sa force de dĂ©cision si quelqu’un, reconnu comme une autoritĂ©, lui ordonne de le faire.

Ce phĂ©nomĂšne une fois de plus est un rĂ©sultat de l’évolution humaine sous forme de groupe et du conditionnement Ă  devoir respecter les rĂšgles imposĂ©es pour le bien de la communautĂ©.

Mais alors sur quoi est basĂ©e l’autoritĂ© ?

Dans la nature, l’autoritĂ© est basĂ©e sur la force, par exemple dans une meute de loup, le loup Alpha sera le plus fort de groupe.

Au sein des sociĂ©tĂ©s humaines quant Ă  elles, l’autoritĂ© n’est pas forcĂ©ment basĂ©e sur la force, bien que ça puisse ĂȘtre le cas, elle est plutĂŽt basĂ©e sur les symboles.

Chose notamment rendue possible par la révolution cognitive.

Il y a fondamentalement 3 symboles qui peuvent confĂ©rer l’autoritĂ© :

  • Le titre : docteur, professeur, policier, etc.
  • L’uniforme : la blouse blanche du mĂ©decin, l’uniforme d’un policier, ou le costume cravate d’un politicien.
  • Le contexte : cela peut ĂȘtre des choses matĂ©rielles, comme des Ă©lĂ©ments de statut, une belle voiture, des objets chers. Ou alors une situation, comme un videur de boĂźte de nuit ou une secrĂ©taire Ă  l’entrĂ©e d’un immeuble.

Il convient alors pour asseoir la rĂ©putation d’une offre ou d’un produit de l’associer Ă  une figure d’autoritĂ©. Que ce soit des Ă©tudes, des scientifiques, praticiens ou encore tout simplement des citations dans les mĂ©dias ou Ă  la tĂ©lĂ©.

Ces associations feront figure d’autoritĂ© qui seront alors naturellement rĂ©percutĂ©s sur le produit en question.

Pour autant la façon la plus stable de faire preuve d’autoritĂ© est de soi-mĂȘme devenir un expert dans son domaine en publiant du contenu et donc en dĂ©veloppant une stratĂ©gie inbound marketing.

Enfin, la prĂ©cision reprĂ©sente un Ă©lĂ©ment d’autoritĂ© efficace, le fait de pouvoir citer des chiffres et des Ă©lĂ©ments factuels.

Ces derniers Ă©tant vĂ©rifiables, l’audience aura plus naturellement tendance Ă  croire ce contenu et par consĂ©quent associer son auteur comme Ă©tant une source fiable.

La Dissonance Cognitive

Benjamin Franklin cĂ©lĂšbre homme politique des États-Unis, fit une dĂ©couverte intĂ©ressante lorsqu'il demanda Ă  un de ses opposants les plus virulents de lui prĂȘter un livre. Ce dernier accepta puis quand il revit Benjamin, ils discutĂšrent du livre ensemble, de fil en aiguille leur relation s’est amĂ©liorĂ©e, et ils devinrent de grands amis.

Que s'est-il passé ?

Le cerveau ayant horreur du vide. Pourquoi rendrait-il service Ă  une personne s’il ne l’apprĂ©cie pas ?

Le cerveau rĂ©sout alors le paradoxe en se disant que si un service est rendu, c’est forcĂ©ment qu’il apprĂ©cie au moins un peu la personne.

Ce phénomÚne s'appelle la dissonance cognitive et implique une rationalisation forcée du cerveau qui ne peut laisser une question sans réponse.

Celui qui vous a dĂ©jĂ  fait une faveur sera plus Ă  mĂȘme de vous en faire une autre que celui que vous avez obligĂ© Ă  agir.

Benjamin Franklin

C’est d’ailleurs grĂące Ă  ce phĂ©nomĂšne de rationalisation forcĂ© qu’on a naturellement tendance Ă  accorder plus de valeur Ă  un produit cher. S’il a coĂ»tĂ© tant d’argent alors c’est forcĂ©ment qu’il doit avoir une grande utilitĂ©, sinon il aurait Ă©tĂ© bĂȘte de l’acheter. Cela crĂ©e une dissonance obligeant la rationalisation qui passe par penser que s’il coĂ»te cher, c’est que cet objet a une grande valeur, il ne peut pas en ĂȘtre autrement.

C’est notamment pour cette raison que les marques de luxe ne cherchent jamais Ă  faire de promotion ou Ă  vendre moins cher que leur concurrent, afin de conserver cette stratĂ©gie de valeur.

En psychologie sociale, la dissonance cognitive est une théorie selon laquelle une personne qui se trouve confrontée simultanément à des informations, opinions, comportements ou croyances qui la concernent directement et qui sont incompatibles entre elles, ressent un état de tension désagréable.

Cet état, qui se situe au niveau psychique, conduit la personne à développer des stratégies inconscientes ayant pour but de réduire la dissonance et de se rapprocher de l'état inverse dit de "consonance positive".

Cette thĂ©orie a Ă©tĂ© Ă©tablie en 1957 par le psychosociologue amĂ©ricain Leon Festinger pour expliquer comment l'ĂȘtre humain gĂšre les tensions provoquĂ©es par des Ă©lĂ©ments incompatibles.

La réduction de la dissonance cognitive consiste, par exemple, en une modification des croyances, des opinions ou des attitudes pour les mettre en phase avec l'information qui était contradictoire.

LittĂ©ralement, faire changer quelqu’un d’avis.

Le concept de dissonance cognitive est lié au fait qu'il est plus difficile pour un individu de corriger des idées acquises depuis longtemps que d'apprendre des idées nouvelles pour lesquelles il ne dispose pas encore d'un modÚle ou d'un systÚme de représentation.

C'est la raison pour laquelle l'Ă©ducation des enfants revĂȘt autant d'importance pour les religions, pour les rĂ©gimes politiques totalitaires et mĂȘme pour les grandes marques de produits de consommation.

Plus un apprentissage a Ă©tĂ© difficile, malaisĂ©, douloureux ou mĂȘme humiliant, moins l'individu est prĂȘt Ă  remettre en cause la valeur de ce qui lui a Ă©tĂ© enseignĂ©. Cela signifierait en effet qu'il a investi et souffert pour rien.

Finalement, on en conclut que pour faire changer quelqu'un d'avis, il vaut mieux le faire entrer dans un Ă©tat dissonant que de le payer ou de le forcer.

Autrement dit, il est plus efficace pour se faire apprĂ©cier de quelqu'un de lui demander de nous rendre un service ou de nous faire un compliment plutĂŽt que de nous-mĂȘme lui rendre un service ou lui faire un compliment.

Par : Joackim Le Moniet
Spécialiste en marketing digital et en nouvelle technologie
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